Uma perspectiva sobre o ciclo de vida corporativo de CEOs.

A liderança efetiva de um CEO é um aspecto essencial para o sucesso de uma companhia. É ele, geralmente, o responsável por assumir o comando na criação da cultura organizacional e determinar a direção estratégica da empresa, garantindo que os objetivos sejam implementados por meio de etapas funcionais. 

Gosto da forma como duas instituições avaliam e preparam os CEOs para o mundo corporativo: a Harvard Business School e a Mckinsey, que dedicam o seu tempo acadêmico para desenvolver os melhores CEOs do mercado atualmente. 

A Harvard Business School é uma instituição de ensino e, em seu programa de MBA, cada aluno que ingressa em um semestre é tratado como um CEO em espera. Não à toa, a Harvard Business Review, já publicou vários artigos sobre as características dos CEOs mais bem-sucedidos, destacando quatro características que eles compartilham em comum: 

1- Decidir com rapidez e convicção;
2- Engajar para o impacto com os funcionários e o mundo exterior;
3- Adaptar-se proativamente às mudanças;
4- Entregar de forma confiável.

Já a Mckinsey, também conhecida como uma fábrica de CEOs, desenvolve muitos de seus consultores em CEOs.

Ok, Camila, mas e os alunos dessas instituições brilhantes que não se tornaram CEOs de sucesso? Qual foi o problema deles? Faltou algum ingrediente ou alguma habilidade para ser desenvolvida? Ou então, como explicar o wwcaso dos CEOs que não passaram por uma escola de formação como essa, mas ainda assim se tornaram grandes líderes?

A rotatividade dos CEOs em empresas de tecnologia

A grande verdade é que não há uma receita de bolo pronta que gere CEOs de sucesso para as organizações. Isso acontece porque todas as companhias passam por um ciclo de vida (nascimento/maturidade/declínio) e, de acordo com cada etapa, o seu foco acompanha a mudança desses estágios, assim como as qualidades que os executivos devem trazer para o sucesso.

É neste momento, de mudanças conforme a música de cada empresa, que a rotatividade de CEOs flui de uma forma assustadoramente natural.

Um estudo de Harvard, realizado por Noah Wasserman, aponta que nos estágios iniciais das empresas, os CEOs fundadores renunciam ou são demitidos a taxas muito mais altas do que em empresas mais estabelecidas. O levantamento também aponta que os CEOs fundadores, que conduzem suas corporações a um status mais estabelecido e a ofertas públicas, estão mais entrincheirados do que suas contrapartes em empresas maduras. 

Usando dados sobre a rotatividade da alta administração em empresas jovens, muitas delas não públicas, Noah Wasserman conclui que quase 30% dos CEOs dessas empresas são substituídos alguns anos após o início, geralmente no momento do desenvolvimento de novos produtos ou novos financiamentos. 

Wasserman usa o conceito do dilema do fundador, que ressalta o fato de os fundadores trocarem o controle total de uma empresa muito menos valiosa (com eles mesmos no controle) por um controle menor de uma empresa muito mais valiosa (com outra pessoa no comando). 

Na estrutura do ciclo de vida corporativo, é um reconhecimento por parte dos fundadores ou provedores de capital de que as habilidades necessárias para levar uma empresa adiante exigem uma pessoa diferente no topo da organização, especialmente quando uma empresa passa de um estágio da vida ciclo para o próximo.

Os fundadores que conseguem permanecer no comando de empresas que chegam ao status de crescimento inicial são colocados em um pedestal, em relação aos CEOs de empresas estabelecidas. Embora isso possa ser compreensível, em alguns casos pode assumir a forma de adoração aos fundadores. Eles passam a ser vistos como intocáveis ​​e qualquer desafio à sua autoridade é visto como algo negativo, levando a esforços para mudar as regras do jogo de forma a evitar isso.

Na minha opinião, dar aos CEOs cada vez mais poder para enfrentar desafios parece uma ideia particularmente ruim em empresas de tecnologia, já que seus ciclos de vida comprimidos provavelmente criarão mais, e não menos, incompatibilidades entre as empresas e seus fundadores/CEOs. 

Esta afirmação fica claramente exposta nos cases das empresas Ford e Blackberry. 

Case Ford 

Henry Ford, sem dúvida um visionário, foi o CEO da Ford de 1906 a 1945. Sua visão de tornar os automóveis acessíveis às massas, com o Modelo T, foi um catalisador para o sucesso da montadora, mas, no final do seu mandato, em 1945, seu estilo de gestão já estava fora de sincronia com o momento do mercado e da própria companhia. Ou seja, a progressão do tempo naturalmente levou a estes desencontros. A sucessão da liderança foi para o seu neto, Henry Ford II, que fez uma melhor gestão nas décadas posteriores.

Case Blackberry

No caso da Blackberry, devemos nos atentar para a rapidez com que a empresa disparou no mercado, e notar que a sua permanência no topo foi curta e o seu declínio íngreme na medida em que outras empresas entraram no negócio de smartphones. Mike Lazaridis, um dos cofundadores da companhia, e Jim Balsillie, o CEO contratado em 1992 para orientar a operação, foram do sucesso ao seu colapso. A mudança na alta administração, que aconteceu em 2012, foi vista como tardia. 

Cada empresa apresenta um ciclo de vida peculiar, de acordo com a sua fase corporativa (nascimento/maturidade/declínio). Por este motivo, eu gosto de trazer para reflexão, nas empresas que eu invisto, a seguinte perspectiva: preste menos atenção ao que esses CEOS fizeram em outras empresas antes de chegar e passe dar mais atenção às qualidades que eles possuem. 

Assim, você vai perceber se os candidatos correspondem ao que a empresa precisa para ter sucesso sem considerar cases distintos de outras organizações.